南宁市物业管理行业协会-业界观点

物业管理服务的市场建设，曾经寄托着很多人的梦想——房管部门希望借着住房制度的改革和商品房建设的步伐，房产管理可以从公房直管、单位自管走向市场化的物业管理，走出行政管理的桎梏；劳动部门希望借着物业行业的发展而扩大就业机会；公安部门希望随着各个新建住宅小区物业管理的到位，能够解决城市规模日益扩大与警力不足的矛盾；而各类居民则希望从此以后，别墅不再是荒郊野外的农村住宅、公寓不再是城市劳工夜晚蜗居的鸽子笼；每一个市民都希望自己花费巨资买下的是一个邻里和睦、安居乐业的幸福家园。而有了管理的商品房才有了保值升值的希望。

由于物业行业的相关法律法规尚未完善，使现今许多物业从业人员处于“管理”与“服务”两个概念的矛盾之中，其工作当中难以准确定位，服务标准的实施难度很大，总有一种“摸着石头过河”的感觉。

笔者愿将自己根据对物业行业的了解试作阐述，以与广大同行业者交流。

一、物业管理是什么？

国际房产教育公司的创始人、美国的罗伯特.C.凯尔认为：作为专业的物业管理者，为业主提供物业服务；作为经济学家的管理者，为业主制定物业保值增值的目标和措施；作为业主的代理，为业主实现目标提供服务。从根本意义上说，物业管理就是根据合同为业主提供服务。中国《物业管理条例》不少条款就把物业管理称为物业服务。如第十六条第二款把“物业管理合同”称为“物业服务合同”；第四十四条把“物业管理收费”称为“物业服务收费”。在讨论《物业管理条例》时，曾有专家建议“既然《物业管理条例》核心是服务，那么就应该将《物业管理条例》改成《物业服务条例》”。考虑到物业管理是我国大多数人认可的习惯叫法，所以最终还是将其称为“管理条例”。但“管理条例”其实就是“物业服务条例”。

㈠物业公司服务的性质：

就物业服务的性质而言，可以分成两个层次。第一层次：通过物业公司的服务人员的劳动，满足了个体业主的需求，实现个别业主的利益。第二层次：通过物业公司的服务人员的劳动，满足了全体业主的需求，实现全体业主的共同利益。第二层次服务与第一层次的服务区别就在于，服务人员在提供服务时，不仅考虑了个体业主的利益，还兼顾了业主的整体利益；不仅考虑了业主的眼前利益，也兼顾了业主的将来利益。全体业主的利益常常是通过对每个业主的有效服务去实现的。

㈡物业公司和业主的关系：

虽然在法律关系上，双方是平等的主体，但由于业主是付费方，物业公司是提供服务的一方，因此，就其物业管理者和业主关系的内涵而言却是不平等的。按照合同，一方付费，另一方兑现服务承诺，这是一种买卖关系。业主出钱买的是物业管理公司的服务，只不过与有形商品不同，服务是无形商品。在这对关系（矛盾）中，业主天然的是主人，物业公司天然的是“保姆”，而服务是保姆的天职。

㈢物业管理服务的形态及其定位：

物业管理服务就其形态及其定位而言有两种：一种是“硬服务”，即通过服务人员对个体业主的有效劳动来兑现承诺，满足需求，实现广大业主的共同利益；另一种是“软服务”，即为业主提供各类物业管理的信息，包括物业的各类指导、法律法规的宣传以及帮助业主调解物业管理矛盾。物业服务并不简单，要搞好必须具备三个条件：一是要有一个正确的服务理念；二是要有一支过得硬的专业人才队伍；三是要有精良的技术。

二、前期物业管理服务

㈠开发商、业主、物业公司意识的误区：

市场经济，在发展人们的生活水平的同时，也使很大一部分人形成了一种“占有”和“唯利是图”的思想。事实上，无论是开发商、业主还是物业公司，只要还用“占有”的观念去看待他们所开发、管理和服务的社区，那么就永远逃脱不了“委托——代理”关系和道德风险这一对怪圈，开发商会以他的利润指标有意无意地犯下所有的错误；问题业主会以他的产权不断地对物业公司施加压力、颐指气使，通过打压物业管理这个社区中硕果仅存的平衡力量而去自相残杀；随着“占有”观念所派生出来的私利行为广泛蔓延，而每个参与者对“社区”这一共同价值不抱奢望。那么，物业管理演变为服务之后就更成为一种装饰品，这种虚荣对社区而言将没有实际意义，却恰好印证了萨特的哲学“他人就是我的地狱”。当今物业管理的悲剧并不是物业本身的早衰，而是部分社区中人性的异化。假若开发商占有了一块土地，他们究竟是谋求无以复加的利益还是应当建立一种道德，并鞠躬而蹈之？假若业主占有了一份物业，他们究竟是藉财产权将自己的权力扩大到无限，还是切实履行起作为一种业主的责任和义务，为社区总体利益作出贡献？事实上除了前两者，“占有”式的思维观念最终严重地反映在物业管理行业自身，多米诺骨牌式的“两张皮”随处可及:建设主管部门的创优考评、或者资质审批，跟物业公司的管理实绩开始渐行渐远；作为一家物业服务公司的质量体系的认证，或者CI的创设，放到一线的管理处又远不是那么一回事；最后，即使是一线管理处进行着像模像样的保安、清洁、维修工作，但真正的领导作用、顾客关系又都没有得到基本的阐明，没有社区发展目标，没有方针和策略，没有合作和资源，这样的物业管理又如何令人信赖？作为鲜明好看的旗子式的“洋管家”、“洋顾问”，部分企业惟管理规模是图的扩张目标，则使很多物业管理项目从一开始就打上了“占有”的烙印。建设主管部门有个著名的提法，叫做“建管分开”，认为开发商必须和物业公司分开。其实这个命题可以从正反两个方向看，社区问题的焦点恰恰是建设单位与物业管理分得太开，以致到立项、规划设计、建设施工、营销代理的全过程都从来没有考虑过物业管理亦即业主的公共利益要求，在房地产的全程喧嚣中物业服务公司常常是失语的，只是到交房时才去“临时抱佛脚”，即使如此，花大钱请了物业管理顾问提的意见也常常得不到重视，像天台、地面停车场这些公共部分被作为附加产品进行二次出卖，开发商“保留”着大量公共部分的产权，却不交一分钱管理费。更典型地持有“占有”观念的物业管理，就是一边占用着社区的大量资源谋取私利，一边是低效的服务。

㈡“占有式”与“生存式”物业管理的区别：

“占有”式的物业管理一边帐面亏损，一边透支着社区的公共资源，却不能给予产权人以一个负责任的答案；而“生存”式（即通过维护整个小区业主利益而带来物业公司自身长远利益的方式）的物业管理则保证社区服务“经济”和“适用”的同时，可以拿出过硬的收支公布。“占有”式的物业管理保持着一线员工的低工资和高流动率，并且从不珍视员工的劳动价值;而“生存”式的物业管理则注重团队的团结与发展，不能够接受员工的无端受辱，通过一个良好的服务观念带给员工激情与信心。“占有”式的物业管理习惯于说开发商如何如何，业主怎样怎样;“生存”式的物业管理则不去抱怨任何人，他们提出解决办法并尝试实践。“占有”式的物业管理颇具嘲讽意味地“维持”着社区，仍将利润目标和物质利益放在首位，他们离开项目之时可能已满目疮痍;而“生存”式的物业管理则提倡奉献、快乐，乐意为他人牺牲，重视责任与荣誉，本着“长远承担”的目的去坚持一个楼宇应得到最底限的关注，以及一连串的“补漏”和“整改”过程。“占有”式的物业管理能够将他的管理规模引以为傲，而“生存”式的物业管理则将能够在每一个物管项目内部进行纵深发展。

㈢怎样做好物业的前期管理：将返修作为重点

针对一个项目的前期管理，根据笔者经验：应将返修作为前期的工作重点，尤其是精装商品房，把“补漏”和“整改”作为一个重点工作来作，可以组织一支专业队伍，对遗留问题（包括户内返修和公共区域、设备系统缺陷等存在的问题）进行专业“补漏”和“整改”。这方面工作耗用的工、料要求开发商来支付或从工程尾款中扣除。这样即可以减少物业公司协调开发商、施工方返修的难度，又可以减少物业公司在前期管理中由于遗留问题造成的投诉以及滞交、拒交物业管理费和水电费等费用的问题出现，给业主一种负责任、不推诿、全心全意为业主服务的良好印象，利于营造一种互相尊重、和谐的、双赢的社区氛围。因为既然物业公司在前期物业管理中的角色只是协调者，不是施工方的管理者，很难对施工单位进行有效约束，造成返修进度缓慢，影响业主的正常生活，业主意见较突出，由此产生对物业公司的工作力度的怀疑甚至反感，而且由于观念上的差异，业主往往将不属于物业公司管理范畴的物业矛盾，归结到物业服务公司身上。
三、怎样营造和谐的社区氛围：项目经理的工作任务。

㈠项目经理应具有的“领导作用”：

基于行业所处的背景和传统将不可能在短时间内改变，最后必须提及作为一名物业管理项目经理在社区当中的“领导作用”，借用房地产行业一个机构的文化口号“成人之美，全力以赴”，只要输入足够的心血与专注程度，那么“生存”式的物业管理即使处境艰难，也必将能够绽放异彩。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着行业竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者，而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任性的高效率群体。项目经理属于交际型职业，他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

㈡项目经理对管理目标的实现方法

优秀的项目经理可以通过制定管理目标、服务标准、监督机制和激励措施，约束并刺激下属员工通过自己的辛勤劳动，满足业主的需求，实现业主的愿望。这时业主不仅心悦诚服的交纳物业服务费，而且会从心底里感激物业公司。此刻物业公司的从业人员的服务得到了业主的认可、尊重、信服，所获得的是一种深层次的平等，这种平等会感召服务人员更好的服务。

我们的从业人员要有“打破常规的超越意识”，有了这种意识，就会出现许多“意想不到”但很受业主欢迎的服务。如为了方便业主，设置服务热线，创建物业服务平台，实现管理和服务的分离；为业主提供全天候（24小时）服务；管理处实行每日13小时工作制，如8：30——21：30（基于业主作息时间而作出适当调整）；保安实行24小时（站）巡岗等。为了方便业主，采取形式多样的“便民措施”。如为业主提供便民工具箱（雨伞、打气筒、针线包）、搬运家具、应急医疗箱、物业管理的专业咨询、还有为业主的婚丧嫁娶提供专业服务等。总之，尽自己所能，千方百计为业主提供服务，自然大受业主的欢迎。这种做法，表面上看增加了服务成本，实际上业主却感受到了物业公司对他们的高度尊重，对这样的物业公司他们找不出理由滞交或拒交服务费，这样一来，物业公司同样得到了业主的尊重，经济效益也随之提高。同时，随着法律的逐渐配套健全、一线实战的成熟、业主的观念转变，、互联网的革命更为广泛的观念变化带来了契机，新的一代人更倾向于自由、开放而不是在封闭的官僚圈子里生存，这在互联网里面很容易说明问题，在虚拟社区中（BBS）中没有人说这个地方是我的，其他人不准来，不准提反对意见，只要遵守BBS社区规则，管理员也无权删帖，大家都在为这个网站作出自己的贡献，从而也让所有的人各取所需。这种开放、自发自觉的游戏规则必将“复制”到现实的社区准则之中。这里并不是说业主们放弃了主权，也不是说物业管理公司放弃利润而盲目地提供服务，物质财富仍然是重要的，并且要足够的良性循环，而是价值尺度的变化导致社区参与者的动机立足于充分的个性发展与自我实现，且社区文化的引导能够使大家意识到一个安全、清洁、健康、诚信的社区是可贵的，主体的觉醒将使社区具有前所未有的生机与活力。

综上所述，物业管理企业就是为物业的产权人和使用人提供服务，以提高物业的使用价值和经济价值，营造一个良好的生活和工作环境。物业服务公司的产品是一种服务，更是一种理念，这是因为“企业理念的交流与传播将成为衡量企业成功的决定性尺度”。物业服务公司需要通过良好的服务水平来赢得自己的客户认同，以使自身利益得到实现。

参考书目

     1.《中国物业管理》《中国物业管理》杂志社出版
     2.《中国物业管理从业人员岗位培训指定教材》之《物业管理概论》、《物业管理法律法规》中国物价出版社出版
     3.《物业管理实操经典》天津大学出版社出版